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打通产业链:企业做强之道
2014-01-23 14:26:20 来源: 作者:滕斌圣 【 】 浏览:250次 评论:0
在发展模式上,近来一些中国企业陷入了僵局:因为碰到低成本制造的天花板,它们急于寻找转变的方向。《易经》上说:穷则变,变则通,通则久。巧的是,不少企业选择在“通”字上做文章,积极“打通产业链”,以求控制风险,获得快速发展,典型的如中粮集团、招商局和东方新希望。然而,“全产业链”是全能的吗?
垂直一体化的风险
打通产业链,是指企业打破行业分工,同时介入产业链上下游多个环节,形成一定内部供需关系。这种战略又叫垂直一体化,即将技术不同的生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下,通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。
根据交易成本理论,垂直一体化战略可能为企业降低交易成本,比如保证稳定的货源供应和合理的价格。实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制,尤其当上下游的行业集中度很高时,企业的讨价还价能力会受限。
比如中国的钢铁行业,因受制于上游铁矿石企业的高集中度,在和世界三大铁矿石供应商的谈判过程中,中国钢企总是处于下风,被迫接受较高的价格。基于此,垂直一体化成为国内钢铁企业追求的一种商业模式。另外,以垂直一体化介入上下游,有可能提高本行业的进入门槛。参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力,比如商业信息上的优势。
虽然一体化可能为企业带来优势,但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力。垂直一体化程度越高,企业内部专用资产就越多,外部灵活性就越趋弱,这种弹性的丧失将降低企业应对外部变革的能力。
此外,垂直一体化还会加剧竞争。众所周知,波音公司不会进入航空业,电信公司也不宜自己生产设备,因为这样会造成上下游之间的竞争关系,而好的供应商不应该成为其客户的竞争对手。前些年,TCL曾推出“幸福树”销售模式,寄望成为农村市场的“国美”。但是,由于其他家电厂商和TCL具有竞争关系,它们不愿意捧场提供最好的价格,更不愿帮着对手做强通道,幸福树终于无功而返。在家电行业,也有渠道企业试图进入生产领域的,典型的例子是上海奔腾,曾经是美的电器的代理商,转型进入制造业并拥有自己的小家电品牌,但前提是放弃原来的代理业务。可见,上下游要两者兼得,而不为同行所忌,并非易事。
同时,垂直一体化也容易导致“牛鞭效应”的产生。牛鞭效应是一种供应链的需求变异放大现象,当信息流从下游客户端向上游供应商端传递时,如果无法实现信息的有效共享,信息扭曲将会逐级放大,此放大作用在图形上很像一根甩起的牛鞭,因此被形象地称为“牛鞭效应”。在垂直一体化的公司,需求信息很可能在沿着供应链传递的过程中被曲解,其结果将导致过多的库存。可见,垂直一体化的风险来自于企业应对外部冲击的能力,同时还增加了企业内部协同和联动的风险。
《三国演义》里的赤壁之战,曹操率军南犯长江,但曹军不习水性,经不起船体的摇晃。“潜伏”曹营的庞统献连环计,各船用铁链相连以抗风浪。曹操依计而行,船队果然平稳许多。不料周瑜借东风用火攻,曹军因船只紧连,无法分散,“谈笑间,樯橹灰飞烟灭”!三国鼎立之势遂成。为了应对风浪(行业的经营风险),把战船链在一起(一体化),当面对火攻(跨行业的外部风险)时,整个船队都不能幸免(公司整体衰落)。现阶段,我国企业可能过于强调垂直一体化的正面作用,而忽略了其潜在的风险。
 
特定条件下的一体化
成功的垂直一体化战略,需要满足相当的条件,这些特定条件包括产业政策、行业特征以及企业核心能力在价值链中的可传递性等。比如,根据交易成本理论,当双方资产专用性很强,交易频率很高,且又具有很强的互补性时,采用垂直一体化经营是较优的选择,使市场交易内部化,有利于降低交易成本,减少机会主义行为。具体包括以下几种情况:
上下游行业集中度大,
关键性资源稀缺
铁矿石行业集中度高,中国企业缺乏对于铁矿石定价的谈判能力。而日本的三井集团,从巴西的矿山资源,到港口,到远洋运输,再到产业下游的炼钢和型材生产,直到最后的消费产品制造都有介入。铁矿石采掘采用财务入股的方式,远洋运输有三井商船和船舶,钢铁生产有新日铁,最终消费产品则有丰田和索尼等顶级品牌。通过战略合作和交叉持股的形式,综合商社模式将产业链从头至尾的企业利益绑定在一起,减少了上游资源稀缺带来的产业风险。同样的,中国钢铁企业有向后一体化的动机,而其他资源型企业,例如中石油和中石化,更是部分实现了一体化经营。
但是,某些垂直一体化却未必体现掌握关键性资源的原则。以中粮为例,其业务链条奇长,涵盖了从种植到B2C消费品的全部食品链—上游的种植采购,中游的贸易物流、食品原料及饲料原料、养殖屠宰和食品加工,以及下游的分销物流、品牌推广和食品销售等,但是没有一个环节称得上有强大的控制力。原因是,这样的一字长蛇阵中,中粮能掌控的稀缺资源居然很有限。比如在粮食领域,关键的资源如农业技术等,中粮无法掌握。
相形之下,四大国际粮商的链条要短很多,核心在于控制种植、物流和贸易,以获得大宗农产品的国际定价权。而中粮在这些高集中度的环节控制力不够,只能返身往下游不断伸展,直接面向消费者,打造终端产品的品牌和营销,比如福临门食用油、悦活果汁和五谷道场方便面。这些行业,虽然符合中国内需发展和人口红利,毕竟品牌分散,如同张开了五指,形不成拳头,除了食品安全牌可打,很难形成协同效应。
 
核心竞争力可以跨行业传递,
形成竞争优势
美国泰森食品是世界上规模最大的禽肉加工企业,其年度销售额达40亿美元。泰森的成功,部分在于实现了禽肉生产加工的高度一体化,实现了产品附加值的最大化。近年来,肉类行业向养殖规模化、加工集中化、行业纵向协同和市场集中度加快转型,大量中小企业面临被并购和倒闭的命运。在此背景下,泰森公司通过从饲料、饲养到生产的一条龙整合,革新了家禽业的经营结构。泰森公司自己生产的肉鸡饲料,配方独特,有助于鸡肉变得鲜嫩。这种饲料成为泰森的独特竞争力,并传递到下游环节。好饲料加上高效的养殖和加工,泰森生产出比竞争对手更高品质的鸡肉,实现了更高的价格和毛利。
上下游影响力大,
需控制以确保本行业地位
电影产业链包括影片制作、拍摄、发行和院线上映等环节。作为一家民营公司,保利博纳的核心竞争力是电影发行。2003年开始,为巩固壮大其发行业地位,保利博纳开始介入上游电影投资和制作。随着参与投资制作影片类型的日渐丰富,保利博纳转型为制作和发行一体化的企业。2005年,保利博纳控股的院线管理公司和广告公司成立,开始向下游的终端市场扩张。与参与制作一样,保利博纳进入下游电影院业务的做法,其目的也是为了增加对制片方的影响,以确保其主业电影发行的市场地位,获得更多的影片发行权。所谓“根深才能蒂固”,向上下游伸出触角,未必为赚上下游的利润,能做到“固本”才见高明。
 
上下游打通具有成本优势,
或为政策所要求
我国煤—电—铝联营伴随煤炭企业深化改革出现,通过延伸企业的产业链,来壮大企业规模,优化产业布局。煤电铝产业链的产生,主要是源于国家的产业政策调整,顺应循环经济和生态经济的社会大环境,确保煤矿可持续发展。
东方新希望是这一模式的践行者:其业务包括铝土、煤矿、饲料和奶牛养殖等看似不相关的业务,通过投资建设坑口电厂、电解铝厂和生物工程公司,把公司的业务用一条线联系了起来,这条线就是垂直一体化。东方新希望通过塑造上下游的氧化铝、电解铝、火力发电、赖氨酸和饲料等产品链,整合了产业链条,降低了各个环节的采购成本,避免价格控制,并激活各个业务之间的协同。当然,煤电铝一体化过程也体现了垂直一体化对于系统风险的敏感,国家政策在相关行业任何环节的变化,都会对此一体化战略产生重大影响。
 
上下游打通能创造更多的商机
迪斯尼的模式,依靠影视和乐园业务为支撑,再发展其他衍生产品。影视制作是迪斯尼业务的核心,以拉动对于迪斯尼乐园、服饰和玩具等衍生品的消费。其产业链环节包括“书籍出版—动画制作—影视发行-主题乐园和度假村—玩具家居等消费品”。这一模式在美国是成功的,实现了以影视带动其他业务的发展,实现协同效应。但是在中国市场,由于迪斯尼的影视业务发展受限,使得上下游联合的协同效应不能得到足够的发挥。离开了影视这一核心业务的支撑和带动,仅靠衍生品的销售,公司发展受到制约。
 
一体化的挑战
前面介绍了一些有利于纵向一体化的条件,接下来看看不利和挑战,主要包括以下几个方面:
管理水平与产品链的匹配。随着纵向一体化以及产品链的延伸,企业的可支配资源种类增加,资源的分配方式由原先的外部市场调节变为企业内部管理,这必然会提高企业管理的难度并对管理水平提出更高的要求。同时,企业规模的扩大增加了对员工的监管难度,企业内部协调与信息传达的渠道通畅度下降,这将降低企业对市场反应的灵敏度,企业决策的及时性将难以保证。长此以往,企业的市场竞争力会下降。
资本与融资能力。企业经营规模的扩大和边界的不断延伸需要雄厚的资本支持,要有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺,会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。
主营业务与配套业务的关系。大多数企业倾向于重要投入品的“自给自足”,以防止因重要投入品供应不稳定而导致的生产波动,因此很多企业变成了“小而全”的全能工厂。虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法,这种纵向一体化显然缺乏效率。
以上不利因素,使企业在面对不同外部条件时,必须有选择地实施或放弃一体化战略。具体来说,不适宜采用纵向一体化战略的情况主要有以下几种:
 
上下游行业吸引力不够,利润不高
当上下游利润不高时,强行一体化必将拉低公司的利润率。这时应该聚焦在回报率最高的领域,甚至采用“轻资产运营”模式,也就是企业集中于设计开发和市场推广等资产占用较少的业务,而将产品制造和零售分销等业务外包。这种模式可以降低公司资本投入,特别是生产领域内大量固定资产投入,以此提高资本回报率。
耐克是较早实施“轻资产”战略的公司,聚焦在研发和营销两大方面,放弃了产业链上附加值较低的制造销售环节,利用别人的“重资产”实现高赢利。耐克公司的“轻资产”经营采用跨国“代工”,由耐克提出设计,寻找资源廉价的生产制造企业,然后将产品给渠道公司进行销售。这种模式,使耐克控制了产业链的制高点,脏活累活交给别人。
 
上下游市场庞大,
介入后只能小打小闹
2005年,随着国美电器在香港上市,黄光裕成为内地首富,豪言拿出100亿进军房地产市场。但是,房地产市场毕竟规模庞大,国美的介入如同沧海一粟,难以获得规模和品牌效应。从2008年4月开始,国美旗下地产业务开始大刀阔斧地整合,同年11月,随着黄光裕接受调查,国美系地产之路戛然而止。在类似房地产这样的“资本密集型”行业里,小打小闹的垂直业务扩展最终难以取得战略性的收益。
 
产业链某些环节的波动远大于
其他环节
3C领域的代表韩国三星电子,采用了上下游垂直整合,进入上游显示屏、内存等关键元器件领域,前期十分成功。不过2003年后,三星的垂直整合,却遭受挫折:上游芯片显示屏等行业波动加剧,成本不断攀升,降低了下游产品的竞争力,导致三星经营业绩下滑。探究其整体成本失控的原因,主要是上游电子行业更新换代速度远超下游,带来“技术”和“价格”的双重竞争。技术方面,作为行业领先者,三星必须不断开发新产品,以维持领先地位,导致研发费用居高不下。价格方面,随着行业产能过剩,三星与其他生产商大打价格战,利润空间萎缩。
有意思的是,在三星的收入和利润结构中,上游业务的比重却越来越大,这表明三星依然扮演着领先的“原器件供应商”角色,没能利用“垂直整合”发挥成本优势,在下游行业奠定优势,从而实现上下游的平衡。这正说明“垂直整合”不那么容易成为企业的核心竞争力。
 
上下游行业能力要求区别巨大
上世纪70年代,垂直整合是小型计算机制造商,以及随后的Sun等工作站制造商所通用的商业模式。但随着科技的发展,几乎所有的科技公司都认为这种模式难以为继。既然能从英特尔购买芯片,从微软购买Windows,为什么还要自己费力不讨好地研发微处理器和操作系统呢?拿PowerPC来说,核心部件是由IBM、摩托罗拉和苹果公司联合开发的高性能微处理器系列,其性能几乎与英特尔微处理器相媲美。但是,三家合作伙伴毕竟不是芯片公司,上下游对核心能力的要求完全不同。缺乏一套完整的芯片行业运作体系,难以打开市场,最终,高昂成本使它们不堪重负。
 
“全产业链”并非全能
近来,苹果的成功使垂直一体化再次发出光环效应。苹果的开发流程以用户体验为先,对于数字音乐下载与播放、交互式电子游戏等新市场来说,只有价值链的各环节被紧密地连接起来,才有可能形成将硬件、软件和内容三者完美融合的用户体验,比如iPhone。
如果没有紧密的协同效应,而去效仿苹果的一体化,难免会东施效颦,因为额外业务会使企业背负压力。在顺风顺水的时候,这些业务可能给企业带来不菲的收入,但当核心业务遇到问题,就很难有精力顾及这些延伸业务了,剥离它们可能增加企业的灵活性。
通用汽车曾是垂直一体化的典型,其业务范围既包括后向的零部件制造,又包括前向的汽车金融服务。1999年,通用剥离旗下的零部件企业德尔福。一年后,福特采取了同样的举措,将旗下零部件企业伟世通独立出去。与上游的供应公司划清关系,缩小企业边界,使通用和福特在采购上获取了更大的自由,可以在广泛的外部市场上选择质量和价格更有竞争力的零部件,而不仅限于企业内部交易。通过剥离,通用还向德尔福“输送”了超过3.3万名需要支付高工资福利的“工会工人”,降低了企业的经营成本。
“全产业链”并非全能,它要求价值链各个环节均衡发展,否则难以形成协同效应。全产业链拉长的不仅仅是产品线,还有更复杂的产业线,其经营风险必然较大。这种风险存在于两个层次,一方面是能否成为一个整体性企业,即一体化是否带来“协同效应”;另一方面则是企业成为一个整体后抵御外部风险的能力是否降低。
总之,垂直一体化是行业或者经济处于一定阶段的产物,是阶段性的解决方案,而不是一种常态。本质上,垂直一体化类似传统的计划经济:两者都假设某种从上而下的严密组织不但可行,而且具有稳定性的优势。中国经济发展的历史证明,这种假设难以成立。随着计划经济“放之四海皆不准”,逐渐被时代所抛弃,垂直一体化也很难在中国独领风骚。要真正做到“通则久”,企业还需寻找适合自身的商业模式,而不是一味依靠打通产业链。
  
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